2010年11月18日，在特发光缆龙华厂办公楼的会议室里，实施一年有余并已上线试运行的ERP项目验收会议正在进行中。这个看似很普通的ERP项目验收会，参与的却都是实施双方重量级的人物。特发光缆母公司特发信息集团董事长王宝、特发信息总经理、特发信息信息化建设领导小组组长陈华及全体小组成员，特发光缆总经理、特发光缆ERP项目组组长陆秉义及项目组成员。专程从台湾赶来的鼎捷软件总裁修俊良，副总裁樊政，易飞事业部总经理、深圳区总经理等。除此之外，还有来自特发光缆生产、质控、物控及供应链管理部的职工代表。

        这个50余人的ERP项目验收会，从一开始就给人一种强烈的感觉。就像一部原本不是大制作的电影，动用的却是全明星阵容，一个普通的剧情后面应该是不简单的演绎。

执着出于梦想

        提要：特发光缆的ERP项目建设，有着浓重的“一把手工程”色彩，但这个“一把手”的涵义，不仅意味着权威，更多的是特发管理层自身具有的专业和业务经验，深谙ERP价值，并执着于此的热情使得一个原本在业界看起来并不大的项目，变成了特发一场全民皆兵的管理革命。

        特发光缆的ERP项目验收没有太多悬念的通过。无论是项目验收组的提问、讨论，还是场上自发的沟通，每一部分的内容都很专业到位。特发信息董事长王宝在发言中将ERP比作令人心动的美女，如今特发光缆抱得美人归，王宝在喜悦之余，也有诸多的感慨。ERP在特发的地位如此之高，跟他这位董事长的ERP情结有着很大的干系。这份情结一是缘于做ERP的出身，更重要的是从进入特发以做信息化工作开始到现在，他深知这是包括原董事长在内的特发多位管理层多年来不曾放弃过的梦想。

        王宝的ERP情结萌生于十几年前香港之行的一次用餐，当时的场境，用比较直观的描述就是一走进餐馆服务员就过来招呼，一上二楼已经有服务员在桌边等着点菜，而菜刚一点完，第一道菜就已经上桌了。这个在现看起来已经是极其普通的流程，在当时却给王宝一行极大的触动。虽然这还称不上是ERP，但却体现了ERP的基本精髓，那就是精益的流程、良好的资源配置和效率。

        特发信息的ERP建设可以追溯至2004年，这其间也有一些项目的积累和成果，但结果总是跟期望值有一些距离。归结其原因，除了特发所处行业的业务特性，另外就是王宝及管理层意识到，如同企业的阶段发展论一样，ERP的建设也是有阶段性的。想一步到位做一个全面开放、国际化、高起点的ERP平台，在理论上似乎看起来很美，但实际操作难度很大。基于这样的感悟，2008年11月，特发信息集团成立了“特发信息信息化建设领导小组”，总经理任组长，副总经理任副组长。同时制定特发信息信息化建设规划，以各分子公司为单位进行ERP项目建设，其中有重要的一条，即特发信息集团下属各分公司进行ERP项目建设，集团按控股比例出资，同时信息化建设领导小组全程技术支持。

        特发光缆是特发信息新一轮ERP项目建设的排头兵，2009年3月，特发光缆ERP项目组成立。同样，总经理陆秉义任组长，副总经理张伟民任副组长。项目组成立之后，即宣布了ERP建设时期的非常政策：各部门在不影响正常生产情况下，以ERP工作为首位，优先安排，所有全员纳入KPI的考核。当时的特发光缆已经连续几年实现了每年30%以上的增长，即使是在全球金融危机阴霾之下，特发光缆依然借着国家拉动内需的东风持续增长。在这种情形下，原有的管理模式已然不能满足现有业务的需求，信息化建设势在必行。而项目组这两位领头人组合，角色的契合度不亚于两位拍档在业务上的默契程度。陆秉义基层出身，对多个部门的业务都是耳熟能详，在整个项目推进的过程中，他不仅是一把手，而且是一份子，提出过不少含金量颇高的解决方案。而张伟民则是最早就参与特发信息信息化建设的核心成员之一，对ERP价值、理念、方法论等等是信手掂来。这就在项目组里基本实现了专业语言和业务语言的无缝对接。

        在确定实施ERP项目之初，特发信息信息化领导小组及特发光缆ERP项目组的相关人员做的第一件事就是去先去同行企业参观取经。其间的一些观摩和交流，不仅为特发光缆接下来的ERP建设提供了借鉴经验，一些由于行业特点导致的应用不足，也引发了大家更为深入的思考。回到公司，项目组结合参观企业的实践经验对特发光缆核心需求进行了更加细致的调研，涉及商务、财务等核心部门。在经过与调研部门骨干团队多次的讨论与沟通之后，制定了多达44页的特发光缆ERP建设《内部需求说明书》。

         这个详细的《内部需求说明书》让特发光缆ERP项目目标的轮廓格外清晰：在财务一体化的基础上，以成本核算为核心，跟踪监督合同的执行情况及毛利分析；实现进销存+BOM管理+财务成本核算+生产管理+配纤管理的软件功能。

        2009年4月，特发光缆制定了《特发光缆ERP系统项目选型方案及阶段风险提示》，结合选型方案，经过5月有余的多次沟通和多方比对，特发光缆最终选择了擅长实施制造业的ERP软件厂商鼎捷软件。自此，特发光缆与鼎捷软件携手开始了特发光缆圆梦ERP的第一步。

梅花香自苦寒

       提要：虽然，高层的鼎力支持，良好的建设环境、各部门的默契配合、充裕的事前准备等等因素使得特发光缆ERP项目没有理由不成功，但也并没有因此而一片坦途。特发光缆副总经理、ERP项目组副组长张伟民主持项目验收会的间隙吟了古人的一副对联：“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”其间甘苦，全在双方项目组成员的会心一笑当中。

        鼎捷软件总裁修俊良在项目验收会的发言中谈到，特发光缆项目在鼎捷软件一年500多个大中型项目中，不算是很大的，但却很特别。而鼎捷软件在此项目上的投入也是这多个项目中最大的。对于特发光缆的参与者来讲，认同并为此感动之余，内心也有着相同的感触。

         2009年9月，双方确定合作之后便开始着手制定项目计划，原本计划在2010年2月份完成的项目计划书延后了一个月。原因就是光缆行业产品及业务流程的独特，与易飞ERP在某些模块的对接上出现了落差。

         第一个拦路虎是物料编码，易飞ERP通用的编制方法是参照计算机处理或者是普通传统行业标准，要求一料一码。但是光缆企业有一个特点就是原材料特别少，产品种类非常多，尤其是近几年来，光缆种类随着技术的发展越来越多，是个倒三角形，要实现一料一码基本不可能。经过多次讨论，多种方法求证之后，最终项目组拿出一个方案，即原材料采用品号+批次号；产品采用品号+BOM+盘号+订单描述的方法，第一个拦路虎得以拿下。第二个问题依然是产品种类繁多的特点引发的BOM编制过于复杂，难以细化，在这种情况下，鼎捷的顾问建议直接取消参数BOM，采用组装BOM，即（系列）BOM+流程卡（工单）。于是项目组原来顾虑的BOM难题一下子降低了不少，原有的易飞模块基本没变，采用标准产品即得以实现。

         在产品检验环节，易飞的标准模块是先入库后检验。但在光缆行业，只能是先检验后入库，不检验不知道光缆到底有多长也就没有办法入库。在这种情形下，项目组决定放弃掉原有的检验模块，通过对系统的二次开发，开发出7张检验单，调整了所有入退库的流程。而在接下来进行的盘号编码原则，又出了产品特点与标准软件不相容的问题。软件原有的编码原则是批次加单个产品序列号的方式，而光缆是以长为单位的，尽管也可以用序列号，但这个序列号没有意义。因此，项目组决定二次开发，实现光纤的一盘一号，先找到产品再找批号。这种方式虽然比批号加序列号的方式少了一些精确度，但也解决了一定的问题。

        最大的开发工程是配纤管理模块的整体开发，这在原有的易飞软件中是根本就没有的。项目组在仔细研究了原有的手工操作流程的同时，借鉴同行经验实现了一键配纤。可以以两种模式操作，一种是常规的配盘号，另外一种是手工模式的不配盘号。

         随着一个个问题的解决，特发光缆ERP项目历经一年的时间之后实现了 “在财务一体化的基础上，以成本核算为核心，跟踪监督合同的执行情况及毛利分析；实现进销存+BOM管理+财务成本核算+生产管理+配纤管理的软件功能。”的项目目标。

         在ERP项目试运行一段时间里，特发光缆的企业管理、业务等发生了巨大的变化：实现了业务模式的转变和管理模式的升级，原来的生产、物料等计划，只是对执行有一些参考的意义，而今已经成为执行的路线图，不仅可以实现事先计划、事中控制，差异分析也变的非常方便；数据采集、处理速度慢，信息孤岛状态严重，知识及信息分散的状态已得以改变，取而代之的是经营信息可以及时录入系统，信息采集处理速度快，可以方便地查询合同等文件的执行情况，实现了数据的集中与分享，为企业决策提供了可靠依据。同时，纸质存档将逐渐取消，节约了企业成本；在成本核算上实现了全、细、繁、准四步曲，即实现了成本变化的全程控制，核算口径细，材料成本差异核算方便准确。

         这个结果跟当初的期望几乎没有什么差异，“我们在ERP项目建设当中的一些方案是可以在这个行业里面申请专利的”说这句话时，张伟民的自豪溢于言表。尽管有了皆大欢喜的阶段性成果，但双方项目组的成员回想起一年的战斗经历，还是感触良多。每一个问题的解决就像是攻克一个个堡垒，本以为胜利在望的当口，又有了新的问题。特发光缆几乎全员参与，培训等不少工作都是加班完成。而鼎捷在人员配备、方案讨论、二次开发等工作中，几乎是不计成本，处处站在特发光缆的角度考虑问题，跟特发光缆项目组的人一样只为这个项目能有一个好的结果。而经历了这个项目之后，鼎捷的实施团队也从起初的门外汉变成了行业专家。

应用彰显价值

         提要：特发光缆总经理陆秉义在项目验收会的发言中谈到，ERP虽然在光缆公司用起来了，但后期的优化和完善“只有起点，没有终点”。如何去充分挖掘ERP系统的潜力，还有很长的一段路要走。

         在“选型、实施、应用”三步曲中，应用是真正体显ERP价值的关键环节。特发光缆已经漂亮地走完了前两步，擅长规划的项目组对接下来应用的推行也已成竹在胸。陆秉义深知ERP的应用对特发光缆一线的管理者、生产者接下来的工作提出了更高的要求。这种提升依然需要借助规范和引导的力量来完成。下一步，特发光缆将会尽快建立ERP执行考核制度，落实岗位责任考核工作，确保操作规程和岗位职责与操作人员对号入座。让每一位员工都清楚自己的岗位上能做什么，不能做什么，上游和下游岗位都分别是谁，将市场链引入到ERP的责任传递中来。公司还将继续强化培训，每月讲评，每季度奖罚兑现，目的就是将ERP应用好。此外，特发光缆下一步将着手规划公司的硬件网络，强化网络应用管理。完成硬件件技术水平升级以加快ERP的运行效率。

         ERP项目的成功实施不仅给了特发光缆继续信息化建设的信心，也在经验和人员培训上做了充分的准备，依然将与鼎捷软件合作的WEB报表实施、OA系统集成等项目已列入日程。而作为特发信息集团第一块喜结硕果的实验田，特发光缆的信息化经验也将与集团和其他兄弟公司共享，特发信息集团信息化大面积丰收的序幕正徐徐拉开。