站在这栋位于闸北区的鼎捷大楼上，里面新鲜的感觉依然是那么明显，如同刚搬进的新家一样，似乎一切都是新的。

         这是11月的上海。此时距离鼎捷集团总部落户上海大约一个半月，距离神州数码成为鼎捷集团最大机构股东只有10余天，距离神州数码ERP与鼎新集团正式股改组建鼎捷集团只有两年，而距离这位台湾最大的ERP厂商进入大陆只有十年左右。

         然而，作为如今鼎捷集团董事长、台湾鼎新电脑集团创始人的孙蔼彬却已经在ERP领域耕耘了近三十年。当中国大陆刚刚开始改革开放之时，孙蔼彬便于1982年创立了鼎新集团，其时的搭档就是后来鼎新集团的总裁古永丰，而孙蔼彬招聘的第一个员工就是李绍远，也就是现在的鼎捷集团总裁。

        如同入住新家，或许鼎新集团当初进入大陆市场时，行业内想当然地将其作为了一个大陆的“新人”，只不过，它虽然是大陆市场的新人，却是ERP行业的绝对“老人”，因为，当我们好多企业还不知ERP为何物时，鼎新已经成长为台湾地区与SAP、Oracle比肩的绝对地头蛇，占据了台湾大半市场的市场份额。

        而今，在与中国大陆最大的IT服务商神州数码从相识到相知，从合作到组成新的家庭，鼎捷集团正在这块从不缺乏奇迹的经济沃土上，完成在台湾ERP江湖地位的又一次复制，只不过，这不是简单的复制，而是鼎捷集团的再创业与再超越。事实上，大陆制造业ERP行业本土品牌第一的市场占有率已经在向人们宣示着这种复制的力量。

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        能够坐上台湾ERP行业的龙头老大位置，作为鼎捷“娘家”的台湾鼎新集团有着自己的“一招鲜”，那就是专注、坚持，再加可复制的标准化的产品、实施服务体系和销售体系。

       “这是个老帅哥！”

        当孙蔼彬和神州数码董事局主席郭为并肩走进采访间时，身边一位女士情不自禁地发出一声感慨：“这真是个老帅哥！”

        或许有魅力的不仅仅是孙蔼彬，他所创立的鼎新电脑在台湾业界也绝对算得上是个企业“帅哥”。成立于上世纪八十年代初的鼎新电脑，几乎与其他台湾本土的ERP厂商同时起家，并伴随着台湾制造业的成长与成熟而不断壮大。当上世纪90年代中期，台湾制造业迅速走向成熟，并成就了亚洲四小龙的“伟业”时，台湾ERP市场也掀起了高速成长的“龙卷风”，遗憾的是，大部分的企业没有再龙卷风中获得爆发，而是成为了被卷走的尘埃。而鼎新集团却在这场行业爆发的龙卷风中完成了自我的升华，迅速成长为行业当之无愧的领军者，并在2001年成为台湾第一家上市的ERP企业。

       “作为鼎捷集团的前身，鼎新电脑究竟为什么能够在台湾打败SAP等国际巨头，成为ERP行业绝对的地区老大呢？”

       “这个好像说来话长了”，孙蔼彬向后靠了靠椅背，理了一下额前的白发，如同意大利足坛名帅“银狐”里皮一样，他的白发似乎就已经在向人们传达着成功的秘诀。

      “最重要的应该是我们一直都很专注吧，因为我们一直强调要深耕制造业的ERP市场，然后才能谨慎拓展。可以这样说，在制造业领域，我们的行业地位无人能敌，这一点我们当仁不让地承认。”

       这个做过职业经理人，当过大学老师，而后又创业的台湾企业界的传奇人物，说起话来有着典型的台湾人风格，充满激情，条理清晰。

       “其实我们在开始做ERP市场的时候，也是和很多同行一样，基本上走单个企业定制的方式，为每个客户单一定做，但是很快我们就发现这样做的成本实在是太高了，那么有没有可能进行简化或者标准化呢？”作为当时鼎新电脑的第一个员工，如今已成为鼎捷集团总裁的李绍远显然对于鼎新电脑的成功秘诀烂熟于胸。“我们后来就开始做套装软件。我们不要把一个企业所有都需要的功能都给他，而是总结大部分企业可能通用的一些功能，一些都可能遇到的需求，然后把满足这些需求的功能做成通用的标准化的。虽然这样可能在单体上会有价格的差异，但是量却可以做的足够大。”

         李绍远在2008年神州数码ERP与鼎新集团正式完成股改而组建成新公司鼎捷集团的成立大会上，向全体员工发表了一次内部演讲。李绍远在演讲中表示，正是当时孙蔼彬和古永丰创业之初所坚持的理念——如果用套装、通用的概念来开发管理软件，就可以用企业可承受的价格来推广普及，这样一定能对企业界有所帮助，也会是一条很有前途的创业之路。这才使得鼎新集团在1992年就成为了台湾业界的老大。

        李绍远告诉记者，“我们说软件行业，你要引领行业可能靠的是技术研发、创新。但是软件行业如果要挣钱靠的是复制，你有办法复制你就能挣钱。”

        产品能够进行量化复制，仅仅是让鼎新集团成为业界“帅哥”的其中一步。如果没有实施服务的标准化、营销的标准化，鼎新集团不会最终一览众山小。作为鼎捷集团的一名“老人”，市场部总经理孙文亮对此有着深刻的感受，“我们的客户对我们的评价很一致，我的客户会告诉我‘你们鼎捷的人似乎都是一个声音’”。这就是标准化，这就是复制的前提。

        不过，鼎新的发展之路并没有想象中那么平坦，成为行业的第一仅仅是阶段性成就，“但是，好几家竞争对手都还紧紧尾随在后，分食者众，鼎新规模也大不起来，员工人数才刚破百，营收也仅仅只有1个多亿台币。第一的感觉其实一点也不令人兴奋，不少一起奋斗多年的伙伴反而因为看不到未来，在这个阶段离开了队伍。”

         专注之人总有机遇相伴，台湾企业在经历了多年的孕育之后，终于攀上了全球之顶，由此也带动着台湾企业的信息化从1997年开始进入龙卷风暴期。正是在这场龙卷风暴期中，用李绍远的话说“那些对手在风暴中没顶了”，而鼎新终于确立了遥遥领先的霸主地位。

         李绍远告诉记者，鼎新之所以在台湾制造业和ERP行业进入龙卷风暴期后迅速确立绝对的领军优势、而其他好多对手纷纷在“快车道”中却翻车没顶，原因就在于鼎新早早认识到了标准化可复制的行业本质。

         对于这段极具代表性的此消彼长的竞争实质，李绍远分析认为，“从1983年开始，我们就开始去归纳企业的共通性，然后把产品标准化了。第二个把整个实施标准化了。顾问都有顾问手册，按照顾问手册来面向客户的实施，在很短的三个月到六个月的时间，居然能够把客户的系统用上去。我们实施的步骤写在手册里头，非常简单清楚，大家就照着这个做，不可以再有自由新政自由发挥，所以产品也标准化了，实施也标准化了。

         第三个更重要，就是营销的标准化，营销的标准化就包含我们的销售、组织管理标准化。所以面向一个地区的市场，到底要有几个销售人员？要有几个部门？各个部门要有多少人？大家的分工是什么？都定义得比较清楚。所以应该说是我们准备的好，龙卷风暴来了，我可以很快速的成长，业绩成长了，队伍就可以跟着成长。

         反观我们的对手没有准备好，他们的产品不标准，所以他每一个客户使用上还是需要很多的二次开发，才有办法用上去。第二个实施不标准，大家各凭本事，每一个项目顾问必须各凭己力，那就良莠不齐了。组织发展也是没有统一的规范，所以当龙卷风暴起来的时候，他也急着想要去拿单，但是拿得越多就越不消化，因为多拿一点单子就会发现，它没有办法把实施服务做好，不能再放大，不敢再接新单。所以才短短的三四年的时间，对手就倒下去了。”

       “我是第一个员工！”

        李绍远宽大的办公桌上，只有一样显眼的办公用具——上网本，唯一的不同，是配了一个手写板。

       “我刚煮的咖啡，快来一杯吧。”李绍远热情地招呼着。

       “怎么没有换一个苹果的平板啊？”记者接过咖啡问道。

        “太大了，也有点重，我就办公用，所以还是轻快便携最好。”李绍远看来对苹果的体验并不是很好。

        看得出这是个简单直率的人，特别是当他告诉记者“我是孙先生的第一个员工”后。

        “坦率地说，我真的不知道怎么找工作，因为我第一次面试就成为了孙先生的第一个员工。当时我的MBA同学几乎都是进入知名大公司，享有令人称羡的待遇，很多同学不解，问我为什么做这样的选择，我回说，感觉孙先生与古先生是可信赖且懂得分享的人，而台湾企业正在蓬勃发展，肯定需要信息化，虽然管理软件公司已经很多，但都还处于新创，我们努力的做，说不定就可以做到第一。”

         如果说孙蔼彬有识人的眼光的话，李绍远也颇有眼光，因为他选择了一个好的老板和一个极具潜力的公司与行业。

         投资者都清楚，可复制的模式才是好模式，不过，再好的模式也需要人来实现。而如果人也能够实现标准化的复制，那才是一个企业真正的厉害之处。要想完成企业人才的标准化复制，关键在于企业独特的文化。

         孙蔼彬深知企业文化的重要性，因为文化虽然听起来貌似务虚，但在实际的发挥效用上却又实际而真实。李绍远从孙蔼彬的创业初衷中，为记者找出了鼎新的独特基因——“行正途、务实事”。

         当初和孙蔼彬第一次应聘对话的场景，常常让李绍远提及。“我问孙先生为什么会走上创业之路，创业要追求什么？孙先生说，从学校毕业后，短短几年间换了很多公司，始终找不到值得长期投入、看得到未来的地方。公营企业处处官僚、暮气沉沉；外商公司只有业绩，缺少激情；私人小公司，老板目光局限、胸怀狭隘；私人大公司则视企业为家族所有，经理人只是长工。”

        “孙先生很希望能创立一家公司，打造一个充满机会、充满活力、公平而正义的职场环境，让很多像自已一样，没有后台背景、没有长辈提携的年轻人，可以聚集在一起，凭著自已的努力、找到发挥的空间、展现个人的价值而有利于社会人群。”李绍远说，“也就是这番话，让我义无反顾地来到了鼎新。”

        领导人的价值观往往决定了团队的价值观，孙蔼彬显然为当初的鼎新确立了核心的理念，乃至今日鼎捷的理念也一以贯之。在这样核心文化的熏陶下，所有物态的标准化便有了最为重要的标准化人才的保障，复制的力量才有可能获得最大的效用。

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        当台湾的发展进入了缓慢的增长平原期后，走出岛屿进入大陆便成了鼎新当时的重要战略决定。从短暂的单干，到牵手神州数码成立神州数码ERP(简称：DCMS)，再到深度合作、股权改造，将DCMS、鼎新两岸的资源攥成一个拳头而成立鼎捷集团，孙蔼彬携手郭为在大陆复制台湾成就的野心已经昭然，“因为今天别人正在做的就是我们昨天曾经做过的，只不过我们在超越自己”。

       “和郭为一拍即合”

        当孙蔼彬把鼎新带到台湾ERP行业的绝对老大地位后，鼎新发现它必须要做出改变了，因为“形势正在起变化”。

        李绍远在2008年的一份发给内部员工的信中，曾经这样总结当时鼎新所面临的问题。“少了对手同行，一路上开始感觉孤独，行业中独大的领导者往往不易设定自已前进的目标。从2002年至今，台湾的ERP市场已经相对饱和，鼎新的规模、架构也大致维持原状，成长缓慢。”成长是企业生存的必要关键，而非选项，鼎新显然必须要进行反思和改变，否则，必然会落入“激情淡化、组织僵化、员工老化、能力退化……等困境”。

        当时鼎新在台湾ERP市场已经占据了半壁江山，据台湾最著名的财经媒体《天下》杂志统计，台湾制造业1000大企业中有一半以上都是鼎新的客户。然而，台湾的市场毕竟总量是有限的，而鼎新一直坚持专注自己以制造业ERP为核心的领域，因此拓展空间有限，而进入其他ERP领域，用李绍远的话说“这不是我们所擅长的”，所以，“如果我们原来的领域越来越小了，我们就必须要开始去涉入新领域，而先决条件就是改变，改变我们原来的观念、改变我们原来的做法、改变我们的能力、改变组织、改变人员、改变制度、改变一切。否则我们过去做不到的，未来也还是做不到。”

        这种改变首先要做的就是变思想。对于鼎新来说，这种改变最核心最困难的就是改变以业务为核心的思想，取而代之的是以客户为核心的理念。“过去由于我们的能力较有限，也由于客户的需求较简单，所以我们的思路一直是：选择目标客户，过滤出目标客户的部分需求、设计出可以满足目标客户部分需求的产品，然后尽可能的去扩大销售。从MIS到MRP到ERP、ERPII一直都是如此。”

        由于这样的思维，鼎新的业务模式一直是习惯于寻找、挖掘出需要自己产品的客户，然后说服客户购买，签约完后就尽快实施、交付、收款、结案，接着再去寻找下一个客户或再卖另一项产品的机会，赚最快速、最省事、但未必最有价值的收入，而对于自己不擅长或不习惯的客户需求，能避就避，实在避不开的就以最低标准的方式去满足。这种做法在当时的市场和行业环境下无疑是适合的，也使鼎新的体量迅速膨胀起来。但是，当鼎新拥有了足够的市场份额后，客户的满意度却仅仅是一般，那么危机就会降临，客户的流失也不可避免，因为你无法获得客户的完全信赖。这次转型被鼎新称为全面战略转型，因为它是一项长期的工程。

        除了内部的理念转型，鼎新也要开始拓展自己的成长空间，走出台湾。孙蔼彬告诉记者，相比于其他地区，大陆显然有着得天独厚的优势，不论是文化的同源还是大陆制造业的迅速发展，都为鼎新的再成长提供了足够的土壤。其实，在上世纪90年代后期，随着一些台湾制造企业客户纷纷到大陆投资设厂，鼎新就已经开始在大陆开展业务。当时还专门成立了一家独资企业鼎华公司，由李绍远带领着差不多50个人在大陆服务台湾客户。“当时的注册资金非常少，因为主要功能就是服务来大陆的台湾客户。”

        随着中国制造业的迅速崛起，也由于台湾在2001年左右，ERP行业的增长开始进入了瓶颈期，因为行业的增长空间已经很有限，所以鼎新必须要做出改变。而此时，大陆IT行业的另一个大佬——神州数码出现在了鼎新的视野中。

        当时恰逢两岸一次企业家的交流活动，大陆方面希望能够接触到一些台湾的信息产业的企业，于是鼎新便出面接待，而在接待的人中就有神州数码的董事长郭为。“第一次见面就谈的非常好。我们当时担心是不是由于两岸相隔了那么长时间，很多认识会有差别。没想到和郭总的沟通非常顺畅，大家对于管理和行业的认识非常一致。”其时，鼎新经过在大陆近一年的发展，发觉需要有一个更熟悉大陆市场的合作伙伴，作为国内最大IT服务商的神码无疑是最佳选择，而郭为也在为完善IT服务的产业链寻找着伙伴，因为郭为认识到做ERP不是神码所擅长。

        很快，双方便恋爱结婚，共同出资成立了神州数码ERP，即DCMS。2002年2月19日，神州数码公司发表声明称，神州数码及鼎新电脑分别持有合资公司40%及60%股权，总投资额为5000万元人民币。未来3-5年，合资公司将专注于自行开发的软件业务及相关的增值服务。从当时的资料来看，根据协议，神州数码将负责提供内地市场的客户资源、销售渠道、产品及区域拓展；鼎新电脑则提供合适的设计及产品，以及全线ERP产品。双方将共同为国内的企业客户提供ERP解决方案、系统集成、管理谘询，以及相关培训等。

        “我们要做出改变”

        与神码的合作无疑是一次双赢。郭为一举完善了长久以来的IT服务链条的缺失，鼎新也找到了最好的合作伙伴。双方合作的1+1大于2的效应在第一年就充分显露。当时在确定第一年的目标时，李绍远的预算是完成100家，而郭为却认为只要能完成几十家就心满意足了。最终的结果大大出人意料，第一年就签约客户210家，合同额超过了1亿。

        “其实这种协同效应是很互补的。神州数码作为国内最大的IT服务商，有着非常好的品牌号召力，这是我们最好的敲门砖，因为我们也发现虽然鼎新在台湾大名鼎鼎，企业界无人不知，但是在大陆却根本没有人知道。神州数码有着好的品牌，但是却没有自己的ERP产品，也不具备实施服务的能力，因此虽然之前也做过，但是效果很不理想，甚至惹上过官司，而鼎新有着自己的成熟和全套产品，并且有着丰富的制造业ERP服务经验。互补性非常强。”

        也许这种爆发力是所有人都没有想到的，包括业界的竞争对手。在第一年开门红后，神码ERP迅速成为业界竞争对手的首要目标，因为人们意识到这个在台湾成名已久的大佬在大陆的复制力量是惊人的。

        据业内人士介绍，就是从这个时候起，竞争对手似乎对于神码ERP不住地释放各种烟雾弹甚至是负面新闻。不过，神码ERP也让竞争对手不得不进行改变，加大投资力度，开始不断提升自身的实力。

        “当竞争伙伴迅速将我们作为头号对象的时候，我们感觉到了有些不适应。就单以推广费用为例，他们每年可以拿出四五千万的市场费用，而我们只有几百万。因为我们在台湾就没有进行相应的推广，我们一直以来所形成的风格就是务实，一直认为酒香不怕巷子深。但我们发现在大陆似乎就有很大不同。”李绍远告诉记者。

         随着第一个合作期的完成，2007年底神州数码与鼎新集团需要对双方未来的发展做出战略安排。而经过五年的磨合，双方都充分认识到了这种双赢的协同效应。孙蔼彬与鼎新也认识到大陆市场将是鼎新再成长的根据地。于是，孙蔼彬和鼎新做出一次极具魄力的决定，那就是让鼎新集团从台湾退市。

         之所以要从台湾退市，是由于孙蔼彬与郭为要由合作变为一家人，共同成立一家新的公司，将原来神州数码ERP和鼎新集团的资源全部装入这个新公司中，积聚全力开拓大陆市场，而要想完成这种资本和股权变局，按照台湾上市公司的相关规定，唯有下市才能达成。于是在2008年1月31日，作为唯一一家在经营状况极好的状态下退市的公司，鼎新集团完成了新战略布局的重要一步，随后，经过股权变革，积聚了神州数码ERP和鼎新集团资源的新公司鼎捷系统集团控股公司成立。

         “我们在大陆这些年的发展，让我们也清醒地认识到，随着竞争对手实力的不断提升，我们单单以原来合资公司的实力进行竞争已经远远不够，必须将鼎新集团的资源也拿过来。而之前由于鼎新集团是上市公司，即便是合资公司与鼎新的业务往来，也需要进行很繁琐的过程，大大制约了我们。而这种股权的变化，成为一个完整的公司，积聚的实力便会有了更好的释放效应。”李绍远告诉记者。

         改变的不仅仅是孙蔼彬，郭为也在改变。就在不久前，神州数码又一次增资鼎捷集团，成为鼎捷的第一大机构股东，不少业内人士认为，早已经完成自立门户的郭为也在像柳传志一样，开始成为资本的投资高手。更为有意思的是，鼎捷集团宣布将在大陆完成上市，而郭为正在积极运作神州数码在台湾的上市。

         已有的事，后必再有。

         已行的事，后必再行。

         日光之下并无新事。

         这是以色列著名的所罗门王对世界的精辟认识。这对于走在正确路上的先行者来说，无疑是最大的鼓励，因为它让人们看到了复制的力量，只不过关键在于如何在这种复制中不断地完善并超越自己。